海底捞正在逃离小县城,怎么加盟海底捞火锅店

导读:海底捞于1994年在四川简阳成立,历经近30年的发展,它从一个小县城的火锅店,一步步发展为我国火锅行业的翘楚。这中间,有张勇“不变”的坚守——坚持餐厅经营主业,坚持爱与奉献的价值观,用的热忱服务员工和顾客。也有海底捞上下“应变”的坚决——包括2005年起开始打造标准化供应链体系,和2010年张勇借鉴阿米巴经营模式力推扁平化管理模式。然而,经过10余年的高速增长,当前的海底捞遭遇了滑铁卢危机。疫情期间盲目扩张门店致使公司陷入巨亏的困境。

海底捞正在逃离小县城,怎么加盟海底捞火锅店

去年张勇急忙按下“暂停键”,整顿公司业务。然而前年利润的急剧下降和去年的巨额亏损,终让张勇引咎辞职。而今,海底捞女将杨利娟临危受命CEO之职,这位饱经历练、行事果决的元老是否会让海底捞力挽狂澜,值得期待。本文试图对海底捞的过去、现在进行总结,并对它的未来进行前瞻分析。海底捞的经验和教训无疑值得企业家们学习借鉴。

作者:卢锐 唐子桢

所谓英雄不问出处,当今炙手可热的海底捞,也是出身平凡。1994年,20来岁的张勇,协同妻子舒萍及好友施永宏夫妇,开启了海底捞的创业之路。或许是由于出身平凡,深知在外闯荡的不易,张勇早早在心里笃定了善待他人的信条。从那时起,他就力推人化服务,用四川人特有的热情服务好每一桌食客。对待手下员工,也极尽体恤之情。也正在那个时期,一位平平无奇的小姑娘,来到海底捞餐馆应聘打工,而她正是日后成为海底捞新任的杨利娟。

扎稳脚跟之后,海底捞于1999年在陕西西安开设一家分店,由此开启了门店扩张的步伐。此后海底捞一路北上,于2004年“进驻”首都北京,两年后又在大都市上海“落户”。短短10余年时间,海底捞“农村包围城市”,从一个小县城打入了一线城市的餐饮市场。2007至2010年,海底捞门店数量从23家跃升至48家,增幅超过。在海底捞香港上市的2018年,这一数字已经达到456家。

可以说,2010年一直到疫情爆发前,是海底捞业绩增长的黄金期。蹿升的业绩加上过硬的口碑,铸就了海底捞的地位。火锅行业进入壁垒低,竞争者多如牛毛,退出风险极高。在如此动荡的行业稳居前列,既得益于火锅行业的庞大市场,更与海底捞优质的服务、独特的企业文化以及供应链体系的核心竞争力有关,这“三驾马车”在海底捞之路中扮演着砥柱中流的角色:

01 优质的客户服务

无微不至的个化服务,早已成为海底捞“公开的秘密”。从踏入店面的那一刻起,服务员的“保姆式”服务便贯穿始终。能带娃,能代购、能唱生日歌,无所不能的服务员处处迎合了顾客(尤其是年轻顾客)的心理需求。那么员工是如何做到这种服务的呢?除了海底捞重视流程和员工培训之外,公司“一软一硬”两只手的强力支撑也必不可少。“软”是公司亲情式的组织文化,充满关怀的组织文化让不少外出务工的年轻人从心底感受到了温暖,由此对公司产生了前所未有的忠诚度。“硬”是公司的绩效考核体系,摒弃传统的KPI考核体系,将客户满意度纳入员工考核指标。同时让员工的晋升通道与业绩紧密相连,从制度上保证了员工的十足干劲。

02 充满关怀与信任的企业文化

企业文化是组织当中“看不见”的竞争力,维系着企业稳固发展。与当今颇为盛行的“狼文化”相反,张勇一直在海底捞灌输着以关怀与信任为基调的“家文化”,这也带有海底捞创业以来的鲜明特色。遥想海底捞创立之初,若是没有彼此的信任和依赖,张勇的小团队不可能把海底捞做大做强。张勇曾说“要想让员工干好(服务员)这份强度大、地位低的工作,关键点要放在他们的心上,只要员工愿意干、用心干,你就赢了。”

03 强大的供应链体系

在2004年以前,海底捞为数不多的分店仍然采用自行采购的模式,酱料的制作也是由员工“传帮带”式地完成,质量与标准化程度难以保证。从2005年起,海底捞开始在成都建立4个物流中心,对原料采买、加工、质量控制进行规范化操作。从火锅蘸料到各种配菜全部打造成标准化的半成品,大大缩短了下游各个餐厅的加工流程。既通过规模经济削减了成本,又契合了火锅消费者重体验、轻口感的特点。如今,海底捞已经成功地面向上游进行了后向一体化整合,实现了“农场到餐桌”的标准化运营模式。

01 决议上市,强势“入港”

2018年,张勇做出了让海底捞在港股上市的决定,这对于平时对资本扩张持谨慎态度的张勇来说,无异于一次石破天惊的决策。在接受《财新周刊》采访时,张勇戏称自己:“在去年11月的某,我睡一觉起来,突然决定要准备上市”。当初让初出茅庐的海底捞进军各个省会城市,就已经证明张勇的商业野心。显然,此时张勇希望借助快速融资进一步壮大自己的“火锅帝国”。2017年也是海底捞业绩春风得意的一年,新增门店数达到98家,并且门店范围也成功扩展到了香港。这一切似乎都给足了张勇上市的底气。值得一提的是,2018年海底捞的股票发行价是17.8港元/股,上市当天公司市值达到945亿港元,一时风光无两。

02 新冠突袭,“抄底”梦碎

2020年新冠疫情重创之下,对于众多餐饮企业而言,偃旗息鼓、勒紧裤腰带过日子才是撑过危机的不二法门。然而,2020年6月张勇却决定逆势扩张。据张勇当时的研判,疫情将会很快结束,届时消费者将进行报复消费,何不逆势而上,提前布局?于是,在疫情肆虐的2020年,海底捞门店猛增544家,2021年上半年又新增299家。然而出乎张勇意料的是,疫情持续时间很长,直到今天,我国仍然没有摆脱疫情的阴霾,而张勇的抄底扩张计划无疑“赔了夫人又折兵”。在2021年2月,海底捞股价达到历史点85.75港元,总市值一度超过4600亿港元之后,伴随着2020年年报业绩急跌,海底捞的股价一路下行。截止到2022年5月13日,股价已经跌到13.3港元,总市值只有741.34亿港元。

回望2018-2019年,海底捞的净利润逐年上升,它在业内也保持着龙头地位。到了2020年,海底捞的净利润从2019年的23.47亿急跌到3.10亿。2021年海底捞实现营业收入411.1亿元,较2020年增长43.7%,但却巨亏41.61亿元,成为上市以来的首次年度亏损。其中由于2021年闭店计划处置长期资产的一次损失、减值损失超过36.5亿元。由于门店的高速扩张很难兼顾“赚”和“稳”,海底捞一些门店的选址不好,加之疫情影响很难保证时期的翻台率,翻台率从5次/天降到3次/天甚至以下。在人才层面,门店的扩张需要众多的管理者作为支撑,而管理人才需要时间和资源的培养。另外,一些下沉到二三线城市的门店“水土不服”,营收差强人意。总而言之,门店的盲目扩张导致公司尾大不掉,高昂的经营成本(房租、人工、物料成本等)为公司日后的巨亏埋下隐患。

2021年疫情形势趋于稳定,本该再次叱诧风云的海底捞却踩了刹车。2021年6月,张勇在一次股东大会上承认错误,之前自己的主张“过于冒进”。管理层上下决定果断采取“刹车”措施,逐步关停300余家门店。2021年11月,杨利娟在公司内部开始推行“啄木鸟计划”:这是堪称 “攘外”与“安内”并重的一项系统改革,内容主要包括——外要收缩业务扩张,关闭部分门店,以稳为主;内要对经营状况不佳的门店保持关注,持续推进和打磨门店管理体系,强化内部管理和考核机制,同时改组架构,精简层级,重视和加强职能部门以及强调企业文化,完善员工培训、持续向员工输出博爱、奉献的价值观。今年3月,海底捞官宣,副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任首席执行官,原首席执行官张勇离任,但会继续担任董事会主席及执行董事。此举或许可以视作啄木鸟计划的一个重磅成果。

01 重压之下,如何突围?

挫折过后,海底捞应当如何选择破局之路?火锅赛道进入壁垒低、生长速度快,内卷严重,稍有懈怠便不进则退。目前海底捞仍能勉强保住龙头地位,但作为行业标杆,它向来是其它同行的众矢之的,无论是老对手呷哺呷哺、小肥羊、九毛九,还是巴奴、周师兄等潜在竞争者,均非等闲之辈。口味与价格,堪称火锅行业核心竞争力的核心要素,除此之外,服务、装潢及附加业务(美甲、拍照等)也不可小觑。

过往,海底捞将人化服务发挥到,同质化的产品满足了快餐式的需要,但缺乏“精耕细作”,食品质量和价位的公关危机一直是海底捞的顽疾。近年来,海底捞的价格走高、过度服务一度成为消费者主要的吐槽点,也不时出现食品安全、给客户贴标签等负面新闻。今后,海底捞是继续发挥炉火纯青的服务优势,还是开辟其它层面的竞争力,必须要做出果断的抉择。但不管如何改变,如何提升消费者的价比,不断提升客户的体验和口碑,必将是海底捞经营策略的重点。

02 “女将”掌舵,驶向何方?

“女将”杨利娟掌舵海底捞,值得关注。论资历,杨利娟几乎伴随了海底捞成长过程的始终;论能力,她之前从一个打工小妹一直做到公司的二把交椅,绝非平庸之辈;作为公司元老,杨利娟不可能不知道海底捞的短板所在,加之20余年餐饮业的历练,她对于未来公司的破局思路定有心得。这位正值当打之年的掌舵人,会带领海底捞驶向何方?从目前来看,杨利娟仍然在继续执行“啄木鸟计划”的经营思路。

结合表2中海底捞的资产、负债以及现金流演变情况和现状,有理由相信,只要海底捞坚守不盲目扩张、控制成本、降低负债率、守住现金流,同时保持自己的客户服务、家文化和供应链优势的“三驾马车”不掉队,重视研发创新、降低重资产(年报显示海底捞总资产中的无形资产占比极低,而固定资产占比一直超过30%),不断扩大相关多元化产品的收入来源,回归价值经营的本质,海底捞未来仍有机会重塑龙头地位。

03 公司治理,道阻且长

在2021年6月的股东大会上,张勇坦言“我对趋势的判断错了”。他表示,“2020年6月份我判断疫情在9月份就结束,但是直到今天为止,我们的海外门店还受疫情影响开不了。我进一步做出扩店的计划,现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是2021年1月份,等我做出反应的时候已经是3月份了”。

张勇在疫情期间逆势扩张的失误决策,给当代企业家们提供的一个反思点在于:企业家应该如何决策?同情甚至支持张勇的人认为,2020年上半年谁也没有办法想到新冠疫情如此难缠,与2003年非典疫情之后报复消费完全不同;而且海底捞上市不久,背负股东厚望,需要保持业绩的增加和成长,所以做出逆势扩张的决策也是可以理解的。然而,反对者认为,在疫情的未来影响以及宏观环境存在高度不确定的情况下,CEO不应该固执地坚持扩张以及进行投机地抄底行为!作为企业家应该如何避免自己的惯思维、盲目自信等缺陷造成非理决策,值得每一位企业家深思。

张勇决策事件的二个反思点在于:在CEO做出错误决策的情况下,如何在公司层面建立事前-事中-事后的纠错机制?民营企业一直以来被认为是“老板文化”,老板一旦拍板他人便无可辩驳,殊不知这是一种可怕和危险的机制,对于一家大型的公众公司更值得警醒。建立并保持良好的公司治理机制,进行科学的集体决策,应该是避免CEO错误决策的一剂有效的“预防针”。而在决策实施之后,针对环境变化以及决策实施进展也要及时进行反馈,及时开展经营分析和经营策略的动态调整,而不应该坐等CEO的“亡羊补牢”。在错误决策之后,董事会、监事会、股东会等公司治理机构应该对CEO的功过是非进行事后客观科学评价并开展聘任决策,而非等待CEO迫于颜面和压力自行引咎。综上所述,在公司治理的道路上,海底捞仍然前路漫漫。

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